Тренди фінансового директора. Чим скористатися 2022 року?

Другий рік пандемії COVID-19 добіг свого кінця. Більшість фінансових директорів стверджує, що їх компанії за цей час суттєво трансформувалися. Однак найважливіші виклики ще попереду, адже лідерам фінансової функції компаній треба буде вивести їх із зони турбулентності й адаптувати до нової «постковідної» реальності. Світ вступає у період значних трансформацій, зокрема у фінансовій функції. А тому фінансовим директорам варто бути готовими до цього. З’ясуємо, які виклики і завдання пріоритетні для фінансових директорів 2022 року і як до них потрібно готуватися.

Основні стейкхолдери та їх роль в проєкті

Можна з упевненістю припустити, що 2022 року зміститься акцент з акціонерів на інших стейкхолдерів. Усе більше фінансових директорів починають розуміти свою нову роль сьогодні. Вони не мають зосереджуватися винятково на короткостроковій меті досягнення прибутку, а й прагнути досягти довгострокового зростання компанії. Ключовим є усвідомлення того, що організації мають приносити користь не лише акціонерам, а й усім зацікавленим сторонам, і навіть працівникам та споживачам.

Зважаючи на зазначене, постає потреба в узгодженні стратегії розвитку фінансової функції із загальною цифровою стратегією компанії та бізнес-результатами. Для забезпечення релевантності знань і професійних навичок фінансові директори стали цінувати майбутні цифрові інновації на сучасному ринку. Згідно з опитуванням Gartner близько 70% фінансових директорів наголосили, що динаміка бізнесу, що розвивається, пришвидшила їх цифрові ініціативи. Більшість очікує, що технології приведуть до суттєвої або повної трансформації їх фінансової функції до кінця 2025 року.

Це означає, що фінансові директори мають зрозуміти ключові зміни у поведінці клієнтів і споживачів, які сталися через пандемію, та допомогти компаніям адаптуватися до цих змін.

Серед ключових змін поведінки клієнтів і споживачів зазначимо такі:

• клієнти сьогодні демонструють запит на мультиканальні продажі (одного каналу продажу вже недостатньо);
• швидкість реакції компанії на запит клієнта має бути збільшена щонайменше удвічі, інакше рівень продажів компанії зменшуватиметься;
• клієнти наразі все ще цінують безоплатні зразки товарів або продуктів (чи trial period у послугах), проте готові платити збільшену премію за враження і персоніфікований клієнтський сервіс;
• клієнти бажають мати постійний доступ до товарів чи продуктів (а також послуг) через один універсальний цифровий канал (особистий запис у Google чи обліковий запис у Facebook тощо);
• відбулася повна зміна парадигми мислення клієнтів (цей фактор не варто плутати із появою нового сегмента клієнтів).

Отже, фінансовим директорам належить докласти значних зусиль для того, щоб адаптувати фінансову функцію компанії й оптимізувати бізнес-модель для ефективної реалізації амбіцій компанії щодо управління новими вимогами клієнтів і споживачів.

Упровадження технологій та довіра фінансистів до штучного інтелекту

Наступним пріоритетом фінансових директорів 2022 року буде впровадження у повсякденній роботі технологій і зміцнення довіри фінансистів до штучного інтелекту (далі — ШІ) та машинного навчання (далі — МН).

Фінансові директори відіграватимуть більшу роль з погляду впровадження нових технологій у бізнес-процесах компанії. Тоді як зрозуміло, що технологічна трансформація виходить за межі фінансової функції. Вона потребує освоєння таких інструментів, як-от: ШІ, МН, роботизована автоматизація процесів і блокчейн.

Важливо зауважити, що сьогодні фінансові директори випереджають своїх колег із ланки топменеджменту у цій революції. Вони частіше інвестують у цифрові технології, дослідження та розробки, щоб розв’язати проблеми «пост-пандемічного» майбутнього. Фінансовий департамент вважатиметься технологічним лідером із чітким фокусом на інноваційність рішень, гнучкість та орієнтацію на клієнтів.

Довіра до ШІ та МН є запорукою успіху трансформації фінансової функції у найближчі роки. Щоб зміцнити цю довіру, фінансові директори мають чітко уявляти нові ризики, які можуть виникнути у фінансовій функції через упровадження ШІ та МН, кодифікувати етичні принципи використання ШІ та МН, а також запровадити політики та процедури для регулярних перевірок і поточної оцінки ризиків та відстеження змін у галузі регулювання ШІ.

Усе це приводить до потреби інвестування у фінансову технологію, що ґрунтуються насамперед на цінності. Більшість компаній фінансові операції проводить за застарілою технологією (яка ґрунтується на принципі транзакційності). Через це фінансисти не можуть повністю розкрити свого потенціалу. Згідно із сучасними дослідженнями HBR, E&Y, McKinsey менше ніж одна третина фінансових директорів упевнена в тому, що технології відповідають їх вимогам для забезпечення майбутнього успіху фінансової функції компанії. Це означає, що їм потрібно переглянути інвестиційну стратегію компанії й інвестувати в технології, завдяки яким вони зможуть перейти від транзакційних завдань (наприклад, облік дебіторської заборгованості) до більш стратегічних завдань, які мають на меті саме прийняття рішень щодо підвищення вартості компанії та її цінності для стейкхолдерів. До того ж це має відбуватися із фокусом на поліпшення ефективності роботи та зниження витрат.

Тож потрібне впровадження інструментів автоматизації процесів за допомогою роботизації (Robotic Process Automation (далі — RPA). Це стане першим кроком для компанії у переході до більш просунутої технології, як-от управління фінансами на базі ШІ.

Завдяки упровадженню RPA вдасться поліпшити ефективність під час виконання завдань, де можна ввести жорсткі правила й алгоритми. Однак для виконання завдань, які потребуватимуть прийняття рішень, доведеться впроваджувати складнішу технологію — ШІ. Поєднавши ШІ та RPA, фінансисти, які відповідають за управління дебіторською заборгованістю, зможуть використовувати такі програмні продукти для складніших завдань, як-от визначення пріоритетів роботи, розробка стратегії управління дебіторською заборгованістю і прогнозування показників. Це дасть змогу їм перейти від функціональної до командної або мережевої специфіки роботи і перемістити свою увагу на складніші завдання, які справляють більший вплив на оборотний капітал компанії.

Такі технології можуть обробляти складні або неструктуровані дані, прогнозувати короткострокові та довгострокові грошові позиції і вивчати поведінку клієнтів на основі їх моделей здійснення платежів. Усе це з найменшим втручанням людини, а відповідно, вивільниться час для команди, щоб можна було зосередитися на прийнятті обґрунтованих рішень.

Переосмислення стратегії розподілу капіталу

За даними звіту EY про глобальне розміщення капіталу (Global capital allocation report 2021), більшість (~60%) фінансових директорів вважає, що їх стратегія розподілу капіталу потребує повного переосмислення. Понад те, ~80% фінансових директорів кажуть, що їх процес розподілу капіталу потребує поліпшення. Тоді як лише 47% опитаних упевнені, що їх процес розподілу капіталу відповідає меті створення вартості для акціонерів.

Брак упевненості у стратегії розподілу капіталу разом із нестачею капіталу для фінансування проєктів свідчить про потребу переорієнтування портфеля компанії на основний бізнес і ретельний вибір, які ініціативи фінансувати.

Першим кроком у переосмисленні стратегії розподілу капіталу може бути розробка гнучкого бюджетування для фінансування цифрового зростання компанії.

За дослідженням Gartner, понад 60% фінансових директорів очікує використання мінливого бізнес-середовища як можливість зосередитися на перебудові свого бізнесу 2022 року. Вони прагнуть налаштувати свої компанії на фінансовий успіх 2022 року і далі. Їх основним пріоритетом є фінансування нового (або наявного) зростання.

У більшості компаній бюджетування історично відбувається раз на рік. Однак нестабільна економічна ситуація у «новій реальності» потребує частішого проведення бюджетування.

Це означає, що бюджетні обмеження, накладені компаніями, порушують здатність фінансових директорів орієнтуватися та використовувати нові можливості. Їм потрібен новий погляд, щоб оцінити витрати та можливості зростання.

У 2022 році фінансові директори мають чітко усвідомлювати свої бізнес-пріоритети і перебудовувати бюджет для підтримання фінансової функції. Замість того, щоб визначати інвестиційні пріоритети на основі зовнішніх факторів, вони мають зосередитися на інвестиціях, які зможуть вивести компанію на новий суттєво вищий рівень розвитку.

Використання диференційованого підходу, який узгоджує цифрове зростання із новими бізнес-моделями, допоможе компанії зосередитися на витратах. Фінансові директори мають визначити категорії витрат, які потрібно враховувати для оновлення бюджетів у разі непередбачених ситуацій. Крім того, вони мають визначити нові показники для оцінки потенціалу усіх цифрових ініціатив, що реалізуються в компанії.

Компетентність фахівців фінансового департаменту

Знання — це основа будь-якої діяльності, особливо професійної, бо визначає не лише її ефективність (і, як наслідок, конкурентоспроможність її результату на внутрішньому і зовнішньому ринках), а й безпеку, що, зважаючи на впровадження у виробничий процес нової складнішої техніки, є доволі актуальним. Отже, пріоритетом фінансових директорів 2022 року стане фокус на удосконалення знань працівників. Фінансові директори мають використовувати новаторський підхід у визначенні стратегії перепідготовки працівників. На ринку, де попит, ймовірно, перевищуватиме пропозицію, стає дедалі важливішим і вигіднішим інвестування у розвиток фахівців фінансового департаменту.

Серед потрібних кроків слід виокремити оцінку прогалин у наявних знаннях персоналу та розробку нових стимулів для заохочення фінансистів до освоєння нових навичок. Фінансовим директорам варто не просто забезпечити можливості для впровадження передового досвіду навчання, а й розвивати культуру безперервного навчання у своїх командах. Це пов’язане з тим, що в середовищі, де навички мають формуватися відповідно до технологій, фінансистам слід постійно розвивати та адаптувати свої професійні компетенції.

Більшість фінансових директорів скаржиться на недостатній технічний або предметний досвід своїх команд у виконанні комплексного аналізу даних і має докладати максимум зусиль для розвитку компетенцій аналізу даних серед своїх команд 2022 року.

Зазначене дасть змогу фінансистам генерувати більше ідей на основі даних, які фінансові директори зможуть використовувати для прийняття важливих рішень.

Розвиток гнучкості та емоційний інтелект

У новій реальності, коли багатьом компаніям доводиться переосмислювати бізнес-моделі, щоб пережити економічні наслідки пандемії, зросло значення «м’яких навичок» (soft skills). Саме завдяки розвитку «м’яких навичок» фінансові директори зможуть продемонструвати якнайповніше свою найважливішу лідерську якість — уміння адаптуватися до постійних змін. Важливим же буде готовність експериментувати та йти на прорахований ризик. Крім того, дедалі значну роль у період невизначеності відіграватиме емоційний інтелект фінансового директора, тобто здатність виявляти емпатію стосовно співробітників, а також надихати та мотивувати свою команду.

Отже, успішний фокус на зазначених пріоритетах дасть можливість фінансовому директорові досягти сталого зростання компанії 2022 року. Найбільш комплексні та збалансовані показники, що відображають це зростання, — маржинальність EBITDA та вільний грошовий потік (free cash flow, FCF). Фінансовому директору треба зробити так, щоб вони були досяжними. Для цього належить підтримувати високий рівень якості планування та забезпечувати належний бізнес-контроль робочих процесів.