Трансформація діяльності на практиці: від організації до результату

ВІТЧИЗНЯНА ЕКОНОМІКА ТА БІЗНЕС ВСЕ ЧАСТІШЕ ПОТРЕБУЮТЬ ФІНАНСОВИХ МЕНЕДЖЕРІВ, ЯКІ ЗДАТНІ НЕ ТІЛЬКИ ГАРНО РАХУВАТИ, А Й КЕРУВАТИ ПРОЦЕСАМИ, ЗВАЖАЮЧИ НА СТРАТЕГІЧНІ МОМЕНТИ І МОЖЛИВІ РИЗИКИ. ОДНИМ ІЗ ЗАВДАНЬ ТАКИХ МЕНЕДЖЕРІВ, А ТАКОЖ УСІЄЇ КОМАНДИ Є ТРАНСФОРМАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ КОМПАНІЇ ЧЕРЕЗ ЗМІНИ СТРАТЕГІЇ, УМОВ СЕРЕДОВИЩА ТА РИНКУ. ЗІ СТАТТІ ВИ ДІЗНАЄТЕСЯ, ЯК ПОЕТАПНО ПРОВЕСТИ ТРАНСФОРМАЦІЮ ДІЯЛЬНОСТІ ПІД ЧАС КРИЗИ АБО ПРОЦВІТАННЯ КОМПАНІЇ ТА ЯК УНИКНУТИ ПОМИЛОК У РАЗІ ЗАПРОВАДЖЕННЯ БУДЬ-ЯКИХ ЗМІН У КОМПАНІЇ

Перш ніж братися за трансформацію, варто з’ясувати, якими елементами можна керувати під час її здійснення. У системі управління діяльністю є п’ять компонентів, на які можуть впливати топменеджери компанії:

  • організаційна структура;
  • бізнес-процеси;
  • мотивація персоналу;
  • інформаційні технології;
  • корпоративна культура.

Ці компоненти системи управління варто трансформувати разом зі змінами стратегії компанії, а також підлаштовувати під зміни зовнішнього середовища і умов ведення діяльності. Сюди ще можна додати стратегію, але вона є не предметом управління, а, скоріше, орієнтиром, до якого має прагнути менеджмент компанії в разі трансформації діяльності. Розглянемо елементи докладніше.

Організаційна структура. На кожному підприємстві є документ, що відображає його організаційну структуру. Зазвичай це схема підпорядкованості підрозділів з назвами, функціями і взаємозалежними зв’язками. Іноді до організаційної структури входять і надпроцесні формування (наприклад, бюджетний комітет, ціновий комітет, комісії, робочі групи тощо).

Структуру завжди підлаштовують під стратегію. Наприклад, структуру комерційного департаменту варто підлаштовувати під характеристики цільових клієнтів (сегмент платоспроможності, географічне розташування), а структура виробничого департаменту і підрозділів, що його обслуговують, залежатиме від асортименту товарів, складності, технологічності продуктів або характеристик логістики.

Бізнес-процеси. Вони утворюють горизонтальний зріз структури, визначають механізми взаємодії підрозділів і показують, як від одних до інших відділів перетікають матеріальні, інформаційні та фінансові потоки.

Бізнес-процеси є на кожному підприємстві. На одному вони можуть бути чітко формалізовані й описані, а на іншому — формуватися спонтанно. Але в будь-якому випадку топменеджмент компанії має на них впливати.

Мотивація персоналу. Для керівників та лінійних працівників підрозділів треба визначити цільові показники, до яких вони мають прагнути. Такими показниками є оцінка результатів (порівняння план-факт), а також система грошової мотивації (бонуси, премії), прив’язана до досягнення цільових показників. Така структура буде визначати, наскільки керованою є компанія, і допомагатиме швидше запроваджувати зміни. Але сюди не входить немонетарна мотивація. Її відносять до корпоративної культури.

Інформаційні технології. Цей елемент управління показує рівень автоматизації будь-яких операцій та визначає інформаційну підтримку відділів. Інформаційна архітектура компанії дає розуміння, які системи, для яких цілей і які підрозділи використовують, хто постачальник інформаційних процесів, а хто — споживач. До того ж інформаційні технології мають бути побудовані на основі вимог до процесів автоматизації.

Корпоративна культура. Це система цінностей і переконань працівників, а також заходи, які компанія проводить, щоб сформувати і підтримувати таку систему цінностей. Цим компонентом найважче керувати. Складність полягає в тому, що кожна людина має свою систему цінностей і переконань, свій менталітет, на які важко впливати. Тому існує думка, що єдиний швидкий спосіб змінити корпоративну культуру — замінити її носіїв, тобто звільнити всіх і спробувати знайти нових працівників із внутрішніми переконаннями, близькими до системи цінностей компанії.

Корпоративна культура починається з керівництва. Можна випустити десятки документів з назвою «Корпоративний кодекс», але якщо керівники не будуть дотримуватись його принципів, то навряд чи це робитимуть їхні підлеглі. На стан корпоративної культури сильно впливають такі елементи немонетарної мотивації, як політика визнання, корпоративні заходи, навчання і розвиток персоналу, номінації. Наприклад, у деяких компаніях кращі менеджери отримують місце на парковці поруч з автівками керівництва.

Отже, ми розглянули, чим реально може керувати топменеджмент в компанії і на що має впливати. Тепер подивимось, з чого краще почати трансформацію діяльності та які етапи її проведення існують.

Як провести трансформацію без помилок

Будь-яка трансформація діяльності має бути підлаштована під стратегію, бо саме остання є підґрунтям усієї системи управління. У стратегії мають бути визначені перспективи компанії, конкурентні переваги її та продукції, яку вона випускає (мал. 1).

До того ж стратегія має давати відповіді на такі запитання:

  1. Яку діяльність починати, а яку — припиняти?
  2. Як проходитиме процес зростання (поступово, самостійно або через злиття, поглинання інших компаній)?
  3. У яких географічних регіонах буде розвиватися компанія?
  4. Які продукти необхідно розробляти?
  5. Через які канали виводити їх на ринок?
  6. Яким клієнтам компанія продаватиме продукцію?

Наприклад, компанія, яка вирішила підкорювати ринок якістю та надійністю продукції (запитання 1), має відкрити відділи з контролю якості, післяпродажного обслуговування, а також сервісні центри. Каналами збуту (запитання 5) можуть бути роздрібна торгівля через магазини, оптові продажі, інтернет-магазин або мережевий маркетинг через продавців-консультантів.

Малюнок 1

Реалізуючи стратегію, менеджери також мають розуміти проблеми, що не дають розвиватися компанії в потрібному напрямі. Наприклад, компанію лихоманить під час кризи, з’явилося багато конкурентів, немає ресурсів на нові проєкти. У такій ситуації, щоб віднайти ресурси на трансформацію, потрібно різко скоротити витрати. Далі — дивитись на нові ринки та продукти. Натомість деякі компанії починають упроваджувати бережливе виробництво, запрошують команди фахівців, а це ще більше вимиває ресурси, через що чимало процесів трансформації зупиняється.

Щоб трансформація пройшла успішно, потрібно не тільки розуміти проблему, а й комплексно керувати всіма елементами для її розв’язання. Розглянемо це на практичних прикладах.

Приклад 1

Численна фінансова служба компанії займається лише контролем діяльності підрозділів. Вона розраховує результати їх роботи і вказує на помилки. Але при цьому служба не підтримує фінансову грамотність у цих відділах, через що багато проєктів проходять неефективно. Новий генеральний директор вирішує зробити фінансову службу більш сервісною. Вона повинна буде не лише обраховувати діяльність підрозділів, а й консультувати і допомагати їм у досягненні цілей.

Як CEO має трансформувати діяльність, аби досягти визначеної мети?

1. Змінити організаційну структуру

Можна зменшити фінансову службу: залишити невеликий центральний департамент, а решту фахівців перевести у відділи постачання, ЗЕД, комерційні департаменти. Наприклад, фінансист, який працює у відділі виробництва може своєчасно підказати, на яку сировину вигідніше перейти. Відомості з інформаційної бази про матеріали і комплектувальні допомагатимуть фінансовому спеціалісту краще розумітися на собівартості продукції. У комерційній службі фінансисти допоможуть вирішити, на який термін можна надати відстрочку платежу, чи можна здійснити доставку клієнтам, яку знижку краще надати в різних умовах.

Другий варіант — розділити фінансову службу на два підрозділи: одна частина займатиметься контролем та підрахунками, а друга — сервісом. Рано чи пізно такий поділ дасть результат.

2. Регламентувати бізнес-процеси

Можна розробити новий бізнес-процес — запровадити запит інформації у фінансовому відділі. Прописати, яким чином кожний підрозділ може передати свою заявку, та як швидко фінансовий відділ зобов’язаний на неї відповісти. З часом фінансова служба стане більш сервісною.

3. Провести автоматизацію

Можна запровадити єдину інформаційну систему для всіх підрозділів. Фінансова служба формуватиме звіти під конкретні підрозділи і викладатиме їх у сервісі. А керівники заходитимуть у сервіс, щоб знайти у звітах потрібну інформацію для ухвалення рішень.

4. Мотивувати

Можна змінити систему винагород так, щоб заохочення фінансової служби залежало від того, наскільки вона вплинула на діяльність інших підрозділів. Наприклад, можна давати бонуси за відгуками інших бізнес-одиниць щодо того, чи корисною була допомога фінансової служби або наскільки покращились показники діяльності після її консультацій.

5. Змінити корпоративну культуру працівників фінансової служби

Можна зіграти на професійній гордості фінансистів. Допомогти їм відчути, що вони не просто рахівники, а важливі одиниці в компанії, бо надають консультативну допомогу менеджерам інших підрозділів, розвиваються та передають знання іншим. Це допоможе повернути роботу фінансового відділу у потрібний бік.

Для різних типів проблем варто використовувати різні інструменти трансформації діяльності, але треба діяти комплексно. Аналізуючи кожний елемент управління, важливо вирішити, як на нього можна впливати.

На прикладі реальної компанії, що пережила дві трансформації, покажемо помилки, яких не варто припускатися, якщо  зміни запроваджують у кризу.

Приклад 2

Вітчизняна компанія, великий імпортер кількох груп товарів, успішно розвивалася, поки економіка не увійшла в кризу. Національна валюта знецінилася, імпортні товари суттєво подорожчали, і продажі на внутрішньому ринку впали. Аби врятувати компанію, керівництво вирішило відмовитися від кількох груп товарів, допродати залишки на складах без істотної втрати у вартості.  «Ходові» товари було вирішено не імпортувати, а виробляти самостійно.

Таку трансформацію було проведено лише частково. Суміжні товари замінити не вийшло, відпали ще деякі групи товарів. Більш рентабельні продукти перевели на внутрішнє виробництво і зуміли успішно захопити внутрішній ринок. Таким чином, власне виробництво було доцільним лише з дешевими і об’ємними товарами (які було не вигідно імпортувати через високу вартість доставки).

Більше п’яти років компанія протрималася як виробник, але потім на вітчизняний ринок вийшов прямий конкурент — великий завод. Він продавав аналогічну продукцію, але за дуже низькою ціною (нижче повної виробничої собівартості). Менеджери компанії оцінили конкурента і з’ясували, що на вітчизняному ринку завод займав частку лише у 20 %. Тому компанія вирішила боротися за решту 80 % ринку, працюючи з невеликою націнкою. При цьому стала розвивати ще й закордонні ринки збуту — обрала Польщу як вихід до країн Євросоюзу.

Розвиваючи підрозділ у Польщі, компанія користувалася методом формування корпоративної культури, що призвело до тотальних звільнень. Набрані до компанії працівники звикли працювати інакше. Наприклад, були не готові затримуватися після роботи або виконати роботу, що не входить до їх посадових обов’язків (менеджери з продажів не могли виставити рахунок, зібрати дебіторську заборгованість). Аби знайти лояльних працівників, довелося неодноразово звільняти одних та наймати інших.

До того ж, завойовуючи новий ринок, компанія втратила вітчизняний. Основна помилка в будь-яких інвестиційних проєктах — власники надто захоплюються новим напрямом і забувають про поточну діяльність. Через що з компанії вимивається оборотний капітал. Таким чином, компанія не приєднала до внутрішнього ринку новий, а скоріше перейшла на нього. Крім того, їй не вдалося залишитися водночас і імпортером, і виробничим підприємством. Компанія стала повністю виробничою.

Хто може провести трансформацію в компанії?

Коли сформовано стратегію та визначено шляхи розв’язання проблеми, виникає запитання «Кому довірити трансформацію?» Необхідні зміни може провести команда штатних фахівців або залучені професіонали. Розглянемо плюси та мінуси кожного варіанта (мал. 2).

  • Менеджери, що надихають та контролюють. У штатній команді з трансформації мають бути сміливі менеджери-лідери, які ведуть за собою. Але у них є неприємна риса — вони часто «спалюють за собою мости».
Малюнок 2
  • Тому їх повинен доповнювати обережний менеджер-контролер, завдання якого — не втратити ті позиції, які вже досягнуто.
  • Злагоджена команда професіоналів має великий досвід з проведення трансформації в різних компаніях. Але їхні послуги дорого коштують, і до того ж вони діють так, як вважають за потрібне. Не факт, що  прогнозований результат їхньої роботи спрацює у ваших умовах та щодо вашої команди і бізнесу.
  • Альтернатива — створення власної команди. Можна зібрати команду частково зі штатних та залучених менеджерів. Але доведеться докласти чимало зусиль, щоб їх згуртувати і навчити.

Існує кілька правил, які допоможуть досягти високих результатів при трансформації та захистять від помилок. Ось що потрібно робити:

  • Проводити комплексну трансформацію. Змінювати потрібно не один компонент, а всі п’ять: структуру, процеси, систему мотивації, інформаційну систему і корпоративну культуру.
  • Отримати підтримку вищого керівництва. І не тільки на словах. Керівництво має брати активну участь у процесі трансформації, першим діяти за новими правилами.
  • Організувати ефективну комунікацію в компанії. Щоб заплановані зміни пройшли успішно, менеджери повинні натхненно доносити до працівників відділів  ключові моменти змін, озвучені на нарадах. Комунікація має проходити через всю вертикаль, до кожного працівника. Це підтримуватиме віру в те, що відбувається в компанії, та в кінцевий результат.
  • Створити фонд преміювання для ключових учасників. Якщо трансформацію застосували, аби вивести компанію з кризи, мотивація може бути без матеріальної складової, наприклад, у вигляді визнання заслуг кожного підрозділу та кожного спеціаліста. Якщо трансформація проводиться в період розвитку, потрібно створити фонд фінансового преміювання. Компанія повинна бачити і визнавати кращих працівників.
  • Посилити відповідальність керівників за зміни у підрозділах. Зовнішній консультант може відповідати лише за правильну методику трансформації. Він може частково відповідати за результат, але зміни в підрозділі повинен просувати його керівник. Інакше, якщо зовнішній консультант не має прямих важелів впливу на конкретних працівників відділу, його просто саботуватимуть.
  • Оперативно вирішувати питання. Коли кожен день відбуваються зміни, але немає налагоджених процесів, то будь-яке з рішень має оперативно обговорюватися, щоб мінімізувати помилки та ризики.
  • Створити загальне інформаційне середовище по всій компанії та проводити наради.

Чого не треба робити під час трансформації

  • Формальні зміни організаційної структури. Зміни структури залишаються тільки на папері, інші компоненти реально не змінюються. Якщо міняти структуру та функції підрозділів, то мають змінитися процеси, мотивація і корпоративна культура у відділах.
  • Тотальна регламентація. Просто прописати бізнес-процеси недостатньо, їх треба налагодити, продумати від початку до кінця, з усіма впливами на суміжні процеси.
  • Починати з автоматизації. Вона допоможе прискорити інформаційний обмін, коли вже все працює. Але якщо процеси і структура ще не налагоджені, то автоматизувати їх не можна. Ми тим самим «зацементуємо» те, що є, і не зможемо рухатись далі.
  • Робити ставку на фінансову мотивацію. Якщо розраховувати лише на матеріальну мотивацію, то виходить, що працівники на місцях самі розуміють, як і що робити, але не хочуть. А за винагороду — захочуть і зможуть. Потрібно не просто поставити мету і мотивувати, а й пояснити план дій та показати реальність його досягнення.
  • Змінювати корпоративну культуру без ліквідації суперечностей у структурі та фінансовій мотивації. Складно повірити у командну роботу, в те, що всі єдині, коли фахівці одного рівня отримують різні заробітні платні або в корпоративній їдальні є окремий стіл та меню для керівництва.
  • Вирішувати проблему тільки заміною працівників. Компанія може найняти нових людей з іншими переконаннями. Але перед цим потрібно серйозно опрацювати корпоративну культуру, залагодити суперечності в організаційній структурі, зрозуміти свої бізнес-процеси. Інакше доведеться постійно міняти персонал, але без розуміння справжньої проблеми.

Отже, будь-яку серйозну зміну стратегії має супроводжувати трансформація діяльності. Невеликі трансформації потрібні, коли змінюється бізнес-середовище, компанія запускає новий продукт, освоює новий ринок або перекваліфіковується. У деяких випадках трансформацію можна використати як вихід із кризи, в інших — як шлях покращення внутрішніх процесів і розвитку бізнесу. Проте за будь-яких умов трансформація має відбуватися комплексно, під керівництвом кваліфікованих управлінців із залученням і заохоченням усіх фахівців компанії — від вищого керівництва до лінійних працівників.

Проте треба пам’ятати: якщо стратегія хибна, то жодна бізнес-модель, жодні управлінські рішення з уже наявними елементами управління не допоможуть, хай яким гнучким і збалансованим є управління. Успіх реалізації правильної  стратегії залежатиме від того, чи зможе топменеджмент трансформувати діяльність організації під цю стратегію, запровадити зміни, налаштувати всі елементи для її втілення.