Фінансовий директор: взаємодія з іншими службами компанії

ЗА ОБСЯГОМ ВИКОНУВАНИХ ФУНКЦІЙ ФІНАНСОВИЙ ДИРЕКТОР НЕРІДКО Є ДРУГОЮ ЛЮДИНОЮ В КОМПАНІЇ. ВІН КЕРУЄ НЕ ТІЛЬКИ ФІНАНСОВОЮ СЛУЖБОЮ, А Й ІНШИМИ ПІДРОЗДІЛАМИ. ДО ВАШОЇ УВАГИ ІНФОРМАЦІЯ ПРО ТЕ, ЯКІ ОБОВ’ЯЗКИ ФІНДИРЕКТОР ПОВИНЕН ВИКОНУВАТИ САМ, ЯКІ МОЖЕ ДОВІРИТИ ІНШИМ СЛУЖБАМ, І В ЯКИХ НАПРЯМАХ ВІН МОЖЕ СПІВПРАЦЮВАТИ З НИМИ

Сфера повноважень

За своїм статусом фінансовий директор (Chief Financial Officer, CFO) є одним з вищих керівників компанії, до компетенції якого входить розроблення та проведення фінансової політики, забезпечення фінансової стійкості бізнесу, а часто і низка інших обов’язків.

Між тим, в Україні професія фінансового директора є порівняно новою, через що й досі сфера його відповідальності у нормативних документах чітко не визначена. Чинний Класифікатор професій (підклас КП 1231 «Керівники фінансових, бухгалтерських, економічних, юридичних та адміністративних підрозділів та інші керівники») містить професію «директор фінансовий». Але Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників не визначає завдань, обов’язків та кваліфікаційних вимог для такої посади. Втім, у штатних розписах багатьох суб’єктів господарської діяльності, особливо у сегменті середнього та великого бізнесу, така посада вже давно існує, а обов’язки CFO визначають внутрішніми (локальними) організаційно-нормативними документами суб’єктів господарювання.

Обов’язки фінансового директора залежать від багатьох складових. Насамперед, на них впливає організаційно-правова форма підприємства, види та масштаб бізнесу, внутрішня організаційна структура, бізнес-стратегія та пріоритети власників, ситуація на ринку та ще низка факторів. Загалом типовий функціонал CFO може бути таким, як показано на схемі 1.

Функції CFO
Схема 1. Функції CFO

Звісно, це далеко не повний перелік можливих сфер відповідальності фінансового директора, які можуть встановлювати власники чи керівник підприємства залежно від  наведених вище факторів. На практиці зона відповідальності CFO доволі широка. Крім виконання функцій керівника у сфері управління фінансами підприємства, він має справу з великою кількістю ділових і нерідко конфіденційних документів, впливає на роботу інших структурних підрозділів.

Отже, фінансовий директор має уявляти і передбачати ймовірні ризики і організовувати свою діяльність максимально обачно. Інакше є велика ймовірність понести ту чи іншу відповідальність, часто навіть не за власні помилки чи дії, а внаслідок неналежного контролю за роботою підлеглих чи суміжних служб підприємства.

Напрями роботи

На багатьох підприємствах фінансовий директор є другою людиною за обсягом виконуваних функцій. Зазвичай CFO керує не лише фінансовою службою, а й іншими підрозділами підприємства. Для ефективного функціонування компанії всі служби повинні працювати злагоджено та без перевантажень. Тож фінансовий директор має чітко уявляти, які функції варто виконувати особисто (з унесенням їх до функціоналу), а які можна делегувати суміжним підрозділам.

На схемі 2 показано, які саме функції за певними напрямами діяльності може виконувати фінансовий директор на практиці, але у межах посадової інструкції.

Напрями діяльності CFO
Схема 2. Напрями діяльності CFO

Для наочності розглянемо можливу взаємодію і розподіл зон відповідальності між фінансовим директором та іншими службами підприємства.

Взаємодія з IT та її межі

IT-служба адміністративно підпорядкована фінансовому директору частіше на тих підприємствах, які займаються виробництвом і торгівлею та мають мережу філій. Якщо IT є базовим бізнесом підприємства, яке надає інформаційно-технологічні послуги, то передавати контроль над цією службою фінансовому директору нераціонально.

Через специфіку роботи фінансова служба підприємства періодично замовляє інформаційні системи для ефективної роботи персоналу і функціонування компанії в цілому. Бухоблік, бюджетування, контроль, документообіг та інші операції, що їх проводить фінансова служба, ґрунтуються сьогодні на технічних можливостях спеціального програмного забезпечення. Отже, CFO як керівник фінансової служби ухвалює рішення про автоматизацію процесів роботи або підвищення якості їх виконання, узгоджуючи його з IT-службою. В такому разі фінансовий директор бере на себе роль оцінювача їх вигідності та ефективності, вносить певні вимоги та коригування до функцій, інтерфейсу і юзабіліті (придатності до використання) системи, а також тримає під контролем строки її розроблення та/або встановлення.

Своєю чергою, керівник IT-служби має  вирішувати вузькоспеціалізовані питання та координувати роботу своїх підлеглих при розробленні та встановленні систем автоматизації діяльності підприємства чи окремих його служб. У таких випадках він перебуватиме під адміністративним контролем фінансового директора підприємства.

Зазначимо, що однією з безумовних гарантій ефективного функціонування підприємства є дотримання злагодженості в роботі та балансу у взаєминах між усіма його підрозділами. Як показує практика, під час запровадження на підприємстві автоматизації процесів думки служб і відділів щодо способів досягнення цілей можуть розходитися. І тоді нюанси комунікації та взаємодії при виконанні завдань, які стосуються бізнес-процесів декількох служб, стають серйозним бар’єром.

У ситуації, коли IT-служба є частиною фінансового відділу, може виникнути спотворення пріоритетів автоматизації. Тому якщо проєкт автоматизації роботи підприємства значний і охоплює практично всі його напрямки діяльності, доцільно буде підпорядкувати керівника IT-служби першому керівнику підприємства. У такому разі він залишатиметься максимально об’єктивним, розбираючи спірні ситуації, знаходитиме рішення, що відповідатимуть інтересам усіх служб і підрозділів.

CFO та відділ персоналу

У разі коли штат підприємства однорідний, без великої плинності працівників, а відділ персоналу займається лише кадровим обліком, ця служба може перебувати під керівництвом фінансового директора.

Проте якщо на підприємстві діє ретельно розроблена мотиваційна система, склад штату різниться за компетенціями і рівнем професіоналізму, є своя корпоративна система навчання / перенавчання працівників, а нові кадри добираються своїми силами, доцільно буде відокремити цей структурний підрозділ. Тоді CFO повинен буде погоджувати рішення, від яких безпосередньо залежать витрати підприємства, а саме: загальний розмір фонду оплати праці і мотиваційних заходів, витрати на навчання, перепідготовку, підбір нових працівників тощо.

Якщо на підприємстві запроваджено вертикальну організаційну структуру управління, а бюджетний процес злагоджено працює зверху вниз, то фінансовий директор зобов’язаний сповістити керівника відділу персоналу про розмір статей витрат на штат працівників на майбутній період. Своєю чергою, відділ персоналу повинен вирішити, якими способами вкластися в цей бюджет, скільки працівників найняти, яку заробітну плату їм призначити, а яку кількість з них скоротити.

При цьому фінансовому директору не варто впливати на:

  • способи проведення співбесід з претендентами на вакантні посади, методи добору та фінансової мотивації працівників, крім тих працівників, яких добирають для фінансової служби;
  • формування корпоративної культури та командного духу, оскільки  такі цінності — це прерогатива HR-ів.

Фінансовий директор має організувати ефективну комунікацію між фінансовою службою та відділом персоналу, зокрема:

  • планово-економічний відділ повинен своєчасно враховувати актуальні звернення відділу персоналу щодо фактичного фонду заробітної плати, розміру відрахувань для їх правильного планування, відповідати за купівлю програмних інструментів для добору персоналу для фінансової служби (CRM-системи, онлайн-тестування, корпоративне навчання персоналу тощо);
  • бухгалтерія повинна консолідувати результати роботи за період і розраховувати розміри премій, надбавок та інших додаткових видів доходів працівників, а також довести до відома кожного порядок нарахування і сплати таких доходів.

Крім того, фінансовий директор може брати участь у різних внутрішніх проєктах, пов’язаних з ефективністю роботи персоналу. Приміром, крім автоматизації виконання функціональних обов’язків персоналу підприємства, в його компетенцію можуть входити й інші проєкти. На великих підприємствах для виконання цієї функції можуть бути створені окремі невеликі підрозділи (сектори, групи тощо), які відповідатимуть за розробку і супровід проєктів з удосконалення та підвищення ефективності роботи кадрів, наприклад:

  • системи внутрішнього контролю;
  • розробки і затвердження нової облікової політики або її окремих пунктів;
  • вливання нового підрозділу / філії у бізнес-процеси підприємства.

Логістика

Якщо відділ постачання підприємства невеликий і займається тільки закупівлею офісних і витратних матеріалів, контроль над ним може здійснювати і фінансовий директор. При стабільній номенклатурі, незначних коливаннях цін і регулярних доставках для CFO не буде важко взяти під контроль діяльність такого відділу постачання.

Для спрощення роботи і більшої ефективності фінансовому директору потрібно:

  • мати затверджений регламент закупівель з умовами придбання кожної одиниці номенклатури, зазначенням основних постачальників і максимальної ціни на кожну позицію. Якщо деякі товари відсутні в загальному списку або різняться умовами закупівлі, їх варто зазначити окремо;
  • вести контроль за дотриманням вимог цього документа.

Служби постачання зазвичай створюють на великих виробничих і торговельних підприємствах, оскільки обсяги закупівель можуть містити сотні найменувань і значну кількість постачальників-контрагентів. На такому підприємстві необхідно стежити за якістю товарів (сировини, матеріалів тощо), їх оборотом і розмірами складу. В такій ситуації фінансовий директор може контролювати:

  • облік сировини і матеріалів;
  • дотримання норм оборотності складських запасів;
  • оптимальний розмір складу і обсяг запасів;
  • ефективність управління запасами;
  • планування закупівель.

Юридичні нюанси, аудит і маркетинг

Юридична служба може бути підконтрольною фінансовому директору підприємства тоді, коли вона провадить винятково підготовку договорів, видачу довіреностей, перевірку і візування наказів та інших внутрішніх документів.

Проте якщо юридична служба підприємства відповідає за  контроль за виконанням договорів / контрактів, підготовку претензій, позовів, тендерної документації, то рекомендуємо не підпорядковувати її фінансовому директору. При цьому він може брати участь в узгодженні умов договору на банківське обслуговування, зарплатних проєктів тощо.

Певну роль CFO як керівник фінансової служби може виконувати і у  внутрішньому аудиті. Хоча внутрішні аудитори підпорядковані зазвичай вищому органу суб’єкта господарювання (зборам акціонерів, засновників, наглядовій раді, раді директорів тощо), фінансова служба разом з аудиторською може виконувати низку завдань щодо перевірки дочірніх компаній, філій тощо.

В окремих випадках і видах діяльності фінансовий директор може співпрацювати зі службою маркетингу. Особливо в разі оцінки і запровадження підприємством нових продуктів чи проєктів. Фінансовий директор може:

  • розраховувати фінансово-економічні показники (витрати на розроблення і запровадження, маркетингові заходи, планування виробництва тощо);
  • вибирати критерії оцінки та регламент узгодження нових продуктів;
  • брати участь у захисті ідеї нового продукту перед вищим керівництвом підприємства чи засновниками (акціонерами).

У підприємства, яке перебуває на етапі розвитку, з’являються нові важливі напрями діяльності, а саме: виробництво, склад, торгівля, постачання, управління персоналом тощо. Тож відсоток участі фінансової служби в інформаційній системі всього підприємства може поступово знижуватися. З огляду на зміни і зони відповідальності інших керівників, фінансовий директор не повинен відповідати за результати роботи тих служб і відділів, якими він безпосередньо не керує.

Підсумовуючи, зауважимо, що на практиці до компетенції фінансового директора може входити багато функцій і обов’язків. Це залежить від сфери діяльності підприємства, на якому він очолює фінансову службу, розміру штату працівників і організації праці.